05 Mai, 2019

Liderança e Empowerment (parte 1)

05 Mai, 2019

“ Antes de liderares, sê líder de ti mesmo”

Quando entramos numa nova organização ou num trabalho novo, nem sempre nos é perguntado por que tipo de líder gostaríamos de ser liderados, ou que características nos são mais importantes no reconhecimento da liderança.

Colocada durante uma entrevista, esta é uma pergunta que leva as pessoas entrevistadas a refletir e partilhar, não raras vezes e pela primeira vez em voz alta, sobre o que valorizam numa liderança, como a reconhecem e como desejam ser reconhecidas e contribuir enquanto lideradas.

Algumas pessoas mencionam a capacidade de comunicar clara e objetivamente o que é esperado do seu desempenho, bem como a monitorização rigorosa do mesmo; outras falam de um parceiro de partilha de conhecimento e aprendizagem; outras, ainda, daquele que inspira pelo exemplo, acompanhado de uma visão que norteia a equipa. E é esta última (liderança inspiradora e visionária) que parece fazer a ponte entre liderados e líderes, na medida que a par do conhecimento do negócio, é a que mais vezes é mencionada também pelos últimos.

No entanto, no contexto atual, onde cada vez mais é indiscutível a importância das soft skills e da competência de comunicação, de que falam ambas as partes quando falam de “ser exemplo”?

Muitos dos nossos líderes (estima-se que cerca de 60% em Portugal) não fez formação especificamente direcionada para estas competências.

De facto, o exemplo que dão provém da competência técnica que demonstram e do training de competências técnicas que podem proporcionar aos liderados. Sendo muito importante, por alimentar um determinado tipo de cultura e o engagement pode, à partida, parecer pouco congruente com a necessidade de criação de vínculo com as equipas pela via da comunicação inspiradora.

Em determinada altura, o líder poderá precisar de confiar e delegar a competência técnica (saber fazer) em ordem a focar-se na gestão organizacional e na sua visão de negócio, confiando que a sua competência comunicacional e o feedback/feedforward que vá dando regularmente às equipas as mantenha alinhadas com a visão e a missão da organização.

Em efetivo, hoje em dia importa gerir as pessoas entendendo-as como o maior capital da organização: o líder é o principal exemplo e responsável pelo clima organizacional gerador de sentimento de pertença.

Se levarmos em conta que, em muitas equipas, convivem duas ou três gerações diferentes, com diferentes apropriações e expectativas sobre a liderança que os acolhe, ganhamos noção da dimensão da tarefa de inspirar e “empoderar” diferentes saberes, backgrounds e experiências pessoais, enriquecendo o capital de competência da organização e focando-o em função dos resultados a atingir.

A acrescentar a isto, se pensarmos em ambientes mais informais e colaborativos, a paixão do líder e o seu conhecimento do negócio surgem como necessidade a criar nos outros colaboradores, sendo a figura de liderança o influenciador na construção deste design. Fala-se então de liderança inspiradora como aquela que leva a equipa a atingir um propósito maior.

“Ser líder”

Muito se tem debatido sobre se “ser líder” é uma característica ou conjunto de características inatas ou aprendidas.

Embora possamos considerar que existem perfis pessoais mais ajustados ao exercício da liderança, as correntes de pensamento dominante apontam para que, mais do que serem forjados, os líderes se construam no dia-a-dia. Muitos partem, ainda hoje e entre nós, de uma sólida formação técnica e do exercício da mesma como especialistas. A busca, pessoal ou construída, por padrões de excelência ao nível do desempenho técnico acaba por lhes valer o reconhecimento e condução a cargos de liderança de equipas, próprias ou enquadradas em estruturas organizacionais mais alargadas.

Acontece que esse facto, por si só e nessa altura, não torna as competências de liderança numa inerência. As influências prévias, em termos de modelos de liderança passam pelos valores e competências adquiridos enquanto filhos, alunos e profissionais. Assim sendo, os líderes são, eles mesmos, alvo de diferentes influências na construção do seu papel.

Não é clara, muitas vezes, a consciência destas influências. Eventualmente vai-se clarificando quando o líder procura conscientemente trabalhar as suas competências para melhor comunicar e influenciar pessoas em equipas para atingir objetivos comuns, traduzidos num propósito maior e orientados por uma visão.

“Liderança inspiradora”

De acordo a alguns autores a influência (enquanto líder) pode ser exercida por autoridade, por conhecimento ou por inspiração, de acordo a fatores sociais, históricos e de contexto onde a mesma seja exercida.

Assim, o líder de hoje preocupa-se em liderar inspirando as pessoas a que elas procurem desenvolver-se, dando-lhes o poder (empowerment ou empoderamento) de o fazerem por si mesmas e facultando-lhes condições para que o façam, possibilitando-lhes o alinhamento da sua própria paixão com os resultados e a visão perseguida pelo projeto comum que é a organização que integram.

Assim, liderança inspiradora pode ser definida como aquela “na qual o líder pode e deve ser capaz de assumir a responsabilidade pela sua equipa, ser o modelo de conduta que quer ver e garantir um grau de confiança e comunicação ímpar que possibilite a todos compreender onde estão e onde querem ou precisam chegar”. (Keller; Price, 2013, citados por Braga, 2018).

Neste processo, a maior queixa de muitos líderes versa a dificuldade em gerir pessoas. A verdade é que este é um processo que carece de aprendizagem tal como o foi o da aprendizagem técnica que primeiro lhes valeu o reconhecimento dos seus pares: ser pessoa é algo diferente de estar automaticamente capacitado para gerir pessoas.

Ser pessoa e ser líder implica conhecer-se a si mesmo e reconhecer as suas outras competências, no âmbito emocional, intuitivo e criativo, utilizadas sobre o pano de fundo da visão organizacional.

Parece, pois, algo complexo liderar pessoas sem ter em conta a gestão da relação consigo mesmo e com os outros: se, enquanto líderes, desejamos proporcionar a nós mesmos e aos liderados um ambiente motivador e de compromisso (engaged), há que o construir com base na relação e na competência comunicacional connosco e com os outros.

O coaching e a programação neurolinguística (PNL), alicerçados em técnicas e metodologias de resultados comprovados, são uma excelente ferramenta de autodescoberta, autoconhecimento e desenvolvimento pessoal dos líderes e gestores e com real impacto na comunicação com os liderados.

(continua: Liderança e empowerment (parte 2): como ser um líder inspirador e gerador de empowerment/empoderamento)

(com base em Braga, Celso, 2018: Empowerment: uma liderança que inspira)

“Líder que é líder lidera pelo exemplo”

ROSA ANGÉLICO

Psicologa | Coach | Formadora | Master Practitioner em Programação Neurolinguística

Licenciada em Psicologia Especialização em Psicologia da Saúde e das Organizações Consultora de Recursos Humanos

 

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